Na spotkaniu projektowym pada informacja, że konfiguracja systemu jest niemal gotowa. Dział sprzedaży czeka jednak na decyzję o obsłudze zwrotów, magazyn nie zatwierdził sposobu ewidencji, a osoba przygotowująca dane nie wie, kto ma je sprawdzić. Taki obraz pokazuje, dlaczego kontrola wdrożenia ERP powinna obejmować zarówno pracę dostawcy, jak i ustalenia po stronie firmy. Potrzebny jest podział odpowiedzialności, który pozwala przejść od ogólnego zadania do konkretnej decyzji i sprawdzalnego rezultatu.

Nazwij proces i osobę, która może podjąć decyzję

Właściciel firmy nie musi osobiście odpowiadać na każde pytanie zespołu wdrożeniowego. Powinien natomiast wskazać osoby mogące uzgodnić sposób pracy w poszczególnych obszarach. Sprzedaż, magazyn, produkcja i rozliczenia mają swoje zależności. Do projektu warto włączyć ludzi, którzy znają te procesy i potrafią wyjaśnić, co dzieje się również w nietypowej sytuacji. Samo stanowisko kierownicze nie określa jeszcze zakresu decyzji. Zapisz, co dana osoba zatwierdza i kiedy sprawa wymaga udziału kogoś innego.

Można zacząć od jednego procesu, na przykład obsługi zamówienia. Ustal, kto odpowiada za opis wymagań, kto dostarcza przykłady, kto ocenia przygotowane rozwiązanie i kto przyjmuje wynik testu. Jeśli zmiana wpływa na dwa działy, wskaż sposób uzgodnienia wspólnej decyzji. Dzięki temu pytanie nie krąży między uczestnikami, a dostawca nie otrzymuje kilku sprzecznych odpowiedzi na tę samą sprawę. W mniejszej firmie jedna osoba może pełnić kilka ról, lecz poszczególne obowiązki nadal powinny być rozpoznawalne. To ułatwia zaplanowanie czasu i zastępstwa, gdy pracownik wraca do pilnych zadań operacyjnych.

Oddziel inspirację od zakresu własnego projektu

Historie innych przedsiębiorstw pomagają zobaczyć zastosowania ERP. Kampania Streamsoft prezentowana w Money opisuje wykorzystanie systemów w produkcji, e-commerce i sprzedaży detalicznej, na przykładach czterech klientów.

Materiał można przeczytać tutaj: https://www.money.pl/gospodarka/klienci-w-centrum-kampanii-telewizyjnej-streamsoft-7339279232297440a.html. Przejście od takiej inspiracji do planu wdrożenia wymaga jednak opisania własnych procesów i oczekiwań.

Nie wpisuj do zakresu hasła „uporządkowanie firmy” bez rozwinięcia. Określ, które zadanie ma zostać obsłużone, jakie informacje są potrzebne i po czym poznasz, że rozwiązanie działa. Jeśli celem jest wspólny obraz stanu zamówienia, wskaż osoby korzystające z tej informacji oraz momenty, w których powinna się zmieniać. Dopiero taki opis pozwala rozmawiać o konfiguracji, integracji i testach.

Warto też zapisać, które obszary nie należą do pierwszego etapu. Nowy pomysł może być sensowny, ale jego dopisanie wymaga oceny wpływu na pozostałe prace. Nie powinien stawać się obowiązkiem zespołu wyłącznie dlatego, że pojawił się podczas rozmowy o innej funkcji.

Przydziel zadania obu stronom wdrożenia

Ogólne stwierdzenie „dostawca przygotuje system” nie rozstrzyga, kto uporządkuje kartoteki, opisze zasady obsługi i oceni dane po przeniesieniu. Firma musi ustalić z wykonawcą szczegółowy podział pracy. Nie chodzi o rozbudowanie dokumentacji dla samej dokumentacji, lecz o uniknięcie zadań, które każda strona przypisuje drugiej. Przy każdym ważniejszym zadaniu zapisz:

• oczekiwany rezultat, na przykład uzgodniony opis procesu lub sprawdzone dane;
• osobę wykonującą oraz osobę zatwierdzającą wynik;
• informacje i decyzje potrzebne do rozpoczęcia pracy;
• termin oraz zależność od innych działań;
• sposób zgłoszenia opóźnienia, błędu lub zmiany zakresu.

W przypadku danych rozdziel przygotowanie pliku od oceny jego treści. Dostawca może przeprowadzić import, a pracownik firmy sprawdzić poprawność informacji i powiązań potrzebnych do pracy. Dokładny podział zależy od uzgodnionej usługi. Warto przejść go na małym przykładzie, żeby obie strony jednakowo rozumiały zakończenie zadania. Samo załadowanie pliku nie oznacza automatycznie, że użytkownicy zatwierdzili dane do codziennego wykorzystania.

Zaplanuj udział pracowników w kalendarzu. Opis procesu, odpowiedzi na pytania i testy potrzebują czasu, nawet jeśli firma kupuje zewnętrzną usługę wdrożeniową.

Koordynator powinien wiedzieć, kto może zastąpić osobę nieobecną i jakie decyzje musi odłożyć do jej powrotu. Nie każdą lukę można uzupełnić przypadkowym uczestnikiem spotkania. Jeżeli decyzja dotyczy zasad rozliczenia lub organizacji pracy kilku działów, potrzebny jest udział osób mających odpowiednie kompetencje i uprawnienia w firmie.

Sprawdzaj rezultaty zamiast samej listy wykonanych czynności

Raport postępu powinien pokazywać, co można już sprawdzić i co nadal wymaga decyzji. Sformułowanie „przeprowadzono analizę” jest mniej użyteczne niż wskazanie, które procesy zostały opisane i zatwierdzone. Podobnie informację o wykonaniu konfiguracji warto połączyć z terminem demonstracji lub testu, w którym użytkownicy zobaczą uzgodniony rezultat.

Nie każda otwarta kwestia jest usterką. Może dotyczyć brakujących danych, decyzji biznesowej, dodatkowego wymagania lub pytania o sposób obsługi. Rozdzielenie tych sytuacji pomaga skierować sprawę do właściwej osoby. Jeżeli problemem jest nieuzgodniona zasada, samo przesunięcie terminu pracy konsultanta jej nie rozwiąże. Na przeglądzie projektu przydadzą się trzy pytania:

• Co zostało wykonane i jakie potwierdzenie wyniku mamy?
• Co uniemożliwia rozpoczęcie lub zakończenie następnego zadania?
• Kto ma podjąć brakującą decyzję i do kiedy?

Odpowiedzi zapisuj z osobą odpowiedzialną i kolejnym krokiem. Gdy temat wróci na następnym spotkaniu, zespół powinien móc sprawdzić zmianę stanu, zamiast ponownie opowiadać problem od początku. Warto zachować również uzasadnienie decyzji dotyczących zakresu. Ułatwi ono późniejszą ocenę nowego wymagania, zwłaszcza gdy projekt trwa dłużej i część uczestników nie pamięta wcześniejszych ustaleń.

Odbiór etapu połącz z gotowością do dalszej pracy

Przed odbiorem ustal, co zostanie sprawdzone, kto uczestniczy i jakie dane będą potrzebne. Test powinien odtwarzać uzgodniony proces, również przekazanie informacji między działami. Jeśli etap obejmuje obsługę zamówienia, samo utworzenie dokumentu może być zbyt wąskim sprawdzeniem: trzeba jeszcze zobaczyć, czy dalszy użytkownik otrzymuje właściwe informacje i może wykonać swoje zadanie. Zapisz wynik oraz pozostałe sprawy. Drobna korekta opisu, brak ważnego uprawnienia i problem uniemożliwiający wykonanie procesu mają inne znaczenie dla gotowości. Uzgodnij sposób ich oceny z zespołem i dostawcą. Nie ukrywaj otwartych kwestii za ogólną deklaracją zakończenia, ale też nie traktuj każdej uwagi jako powodu do ponownego rozpoczynania całego etapu.

Do kolejnego kroku potrzebny jest również plan pomocy użytkownikom, aktualne instrukcje i wskazanie osób odpowiedzialnych za zgłoszenia. W dniu uruchomienia wróć do ostatniego potwierdzonego stanu: zaakceptowanych procesów, sprawdzonych danych i uzgodnionych zadań. Jeżeli któregoś elementu brakuje, nazwij go wprost i ustal decyzję. Taki zapis daje zarządzającym firmą podstawę do oceny sytuacji, której nie zapewnia sam procent zaawansowania przedstawiony na slajdzie.

Publikacja przygotowana we współpracy